In sieben Schritten zum CSR-Managementsystem

Nachhaltigkeit ist ein Prozess und kein Zustand. Vor diesem Hintergrund ist Corporate Social Responsibility nicht als ein zusätzliches Einzelprojekt, sondern als ein Managementsystem zu verstehen, in dem die Verantwortung in den Handlungsfeldern Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (Governance) in das Kerngeschäft eines Unternehmens integriert wird. Dafür braucht es eine Strategie, in der sich alle Beteiligten wiederfinden. Sie wirken gleichzeitig als CSR-Botschafterin oder CSR-Botschafter nach innen und außen. Grundvoraussetzung ist stets die Selbstverpflichtung der Eigentümerinnen oder Eigentümer und des Managements.

Aufgrund der Heterogenität von Unternehmen, gibt es nicht "das eine" CSR-Managementsystem. Wie ein Unternehmen seine Verantwortung konkret wahrnimmt, ist vielmehr abhängig von der Größe, Unternehmenskultur, der Branche, den Märkten und lokalen Gegebenheiten. Eine Orientierung bieten sieben Umsetzungsschritte. Sie ermöglichen es, systematisch und sukzessive vorzugehen.

1. Bestandsaufnahme

Im ersten Schritt geht es darum, mit einer Status-Quo-Analyse die Basis für das weitere Vorgehen zu schaffen. Daraus ergibt sich ein umfassender Blick über das gesamte Unternehmen mit seinen Werten und Handlungsgrundlagen, Leitlinien oder Managementsystemen, seiner Vision und Mission, der Unternehmensstrategie sowie den Produkten, Strukturen und Prozessen. Diese Grundlagen zu schaffen, ist für ein weiteres strukturiertes Vorgehen entscheidend. Denn bereits auf dieser Stufe lassen sich erste Informationen zu Interessenträgerinnen und Interessenträgern, wesentlichen Themen sowie Nachhaltigkeitszielen und -maßnahmen ableiten.

Für die Bestandsaufnahme können Sie sich an folgenden Fragen orientieren und die „Checkliste Nachhaltigkeitsmanagement“ des IZU Infozentrum UmweltWirtschaft bearbeiten. So können Sie sich einen Überblick verschaffen, Lücken aufdecken und diese schließen.

• Ergeben sich aus Ihrer Strategie, den Leitlinien, Verhaltensregeln oder Managementsystemen bereits wesentliche Themen, die im Rahmen des CSR-Managementsystems berücksichtigt werden sollten?
• Für welche Personen oder Gruppen (intern und extern) spielt das eine Rolle?
• Gibt es bereits formelle oder informelle Ziele in den Handlungsfeldern Umwelt, Soziales und Unternehmensführung?
• Wie stehen Sie im Vergleich zu Wettbewerbern da? Gibt es gegebenenfalls Felder, in denen sich Ihr Unternehmen bereits hervorgehoben hat oder in Zukunft positionieren kann (zum Beispiel mithilfe der SWOT-Analyse)?
• Was passiert innerhalb der Branche zu Nachhaltigkeit? Gibt es Initiativen von Verbänden?
• Welche Aktivitäten und Prozesse lassen sich in den drei Handlungsfeldern Umwelt, Soziales und Unternehmensführung identifizieren?
• Wie werden diese Aktivitäten und Prozesse bisher gesteuert? Welche Strukturen, Ressourcen und Steuerungsansätze sind bereits implementiert?
• Welche Informationen und Daten stehen im Unternehmen bereits wo zur Verfügung?

2. Stakeholder identifizieren

Unternehmen sind immer in ein Umfeld eingebettet. Aber wer wird konkret von der Geschäftstätigkeit des Unternehmens positiv oder negativ beeinflusst? Und wer äußert entsprechende Interessen und Erwartungen an das Unternehmen, sollte also auch beim Geschäftsmodell und der Strategie berücksichtigt werden? Antworten liefert eine systematische Stakeholderanalyse, welche die Interessenträgerinnen und Interessenträger von Unternehmen identifiziert, priorisiert und betrachtet.

Zu den wichtigen Stakeholdern zählen in den meisten Fällen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kundinnen und Kunden, Investorinnen und Investoren, Lieferantinnen und Lieferanten, Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartner, Gewerkschaften, Medien, Politik, Bürgerinnen und Bürger sowie Anwohnende. Und auch die Natur kann als Anspruchsgruppe betrachtet werden, da Unternehmen Einfluss auf sie nehmen und auch die Umwelt Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit hat. Um in der Sammlungsphase keine Anspruchsgruppe zu vergessen, können die Kategorien Beschaffungsmarkt (zum Beispiel Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter), Finanzmarkt (zum Beispiel Banken), Absatzmarkt (zum Beispiel Kundinnen und Kunden) und Akzeptanzmarkt (zum Beispiel Bürgerinnen und Bürger sowie Anwohnerinnen und Anwohner) herangezogen werden. Denken Sie dabei an Einzelpersonen und Gruppen innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens. Bei der weiteren Priorisierung hilft die Einordnung der Stakeholder in eine Matrix. Dabei zeigt die horizontale Achse das Interesse der Anspruchsgruppen am Unternehmen an, die vertikale Achse entspricht der Größe des Einflusses der Interessenträgerinnen und Interessenträger auf das Unternehmen. Aus dieser Übersicht ergeben sich dann die Schlüssel-Stakeholder (hohes Interesse und hoher Einfluss), mächtigen Stakeholder (geringes Interesse, aber hoher Einfluss), latenten Stakeholder (geringes Interesse und geringer Einfluss) und interessierten Stakeholder (hohes Interesse, aber geringer Einfluss) des Unternehmens.

Die Stakeholderanalyse ist aber immer nur eine Momentaufnahme, da sich sowohl das Unternehmen als auch sein Umfeld dynamisch entwickeln. Daher sollten alle Anspruchsgruppen in regelmäßigen Abständen – im Idealfall einmal jährlich – dahingehend überprüft werden, ob sich ihre Interessen und Erwartungen gegenüber dem Unternehmen oder die damit einhergehenden Risiken bei Nichterfüllung verändert haben und was mögliche Lösungsansätze sein können.

Wer Stakeholder in diesem Zusammenhang als Partnerinnen und Partner begreift und mit ihnen in einen produktiven Dialog tritt, generiert Vorteile für sein Unternehmen. In kleinen und mittleren Unternehmen findet dieser Austausch oft eher informell oder im Rahmen von Messen, Veranstaltungen oder Ähnliches statt. In größeren Unternehmen gibt es oft in Prozessen verankerte Jahresgespräche. All dies kann genutzt werden, um sich aktiv zu wesentlichen Themen auszutauschen und wichtige Fragen zu klären. Für die Analyse können Informationen aus Managementsystemen, Audits, Kunden- und Beschäftigtenbefragungen, Marktbeobachtungen und weitere Kennzahlensystemen genutzt werden.

Die geeignete Dialogstrategie für die jeweiligen Anspruchsgruppen lässt sich ebenfalls aus der erarbeiteten Stakeholdermatrix ableiten. Schlüssel-Stakeholder werden aktiv bearbeitet und informiert (zum Beispiel im Rahmen von Konferenzen und Foren), mächtige Stakeholder konsultiert und informiert (über Umfragen oder Interviews), latente Stakeholder beobachtet (mithilfe von Analysen und Recherchen) und interessierte Stakeholder informiert (durch Broschüren, Medienmitteilungen und Nachhaltigkeitsberichten).

Das Arbeitsblatt „Anspruchsgruppenanalyse und -dialog“ des IZU Infozentrum UmweltWirtschaft sowie der Praxisleitfaden des Bayerischen Landesamts für Umwelt zur Anspruchsgruppenanalyse „Wer will eigentlich was von Ihrem Unternehmen?“ unterstützen Sie bei der Analyse.

3. Prioritäten setzen

Die ersten beiden Schritte konnten einen strukturierten Überblick über das eigene Unternehmen und dessen Umfeld verschaffen. Es wird deutlich, welche Werte das Handeln leiten und wie sich diese im Unternehmen widerspiegeln. Auch besteht Klarheit über den Einfluss der Stakeholder sowie deren Bedeutung für den Betrieb. Nun gilt es, die wesentlichen aktuellen und künftigen strategischen Themen für das eigene Unternehmen zu ermitteln und so Prioritäten zu setzen. Diese bilden die zentralen Ansatzpunkte für ein CSR-Management. In einem dritten Schritt werden nun Prioritäten gesetzt.

Ein geeignetes Instrument stellt die Wesentlichkeitsanalyse dar. Diese sollte unter Einbeziehung der Stakeholder erarbeitet werden. Die betrachteten Auswirkungen, Risiken und Chancen speisen sich aus allen Handlungsfeldern – Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (Governance). Um ein umfassendes Bild zu erhalten, werden dabei zwei Perspektiven betrachtet. Man spricht auch von der doppelten Wesentlichkeit:

1. Die Inside-out-Perspektive betrachtet Auswirkungen der Geschäftstätigkeit, Geschäftsbeziehungen, der Produkte oder der Dienstleistungen auf Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (= Wesentlichkeit der Auswirkungen). Diese Auswirkungen können positiv oder negativ sowie tatsächlich oder potenziell sein. Bewertet werden sie nach Art, Umfang und Unabänderlichkeit (nur für negative Auswirkungen) und Eintrittswahrscheinlichkeit (nur für potenzielle Auswirkungen).
    
2. Die Outside-in-Perspektive betrachtet Chancen oder Risiken für den Geschäftsverlauf, das Ergebnis oder die Finanzlage des Unternehmens (= finanzielle Wesentlichkeit). Erkannte Chancen und Risiken werden neben Effekt und Eintrittswahrscheinlichkeit auch nach der weiteren Nutzung von Ressourcen und Abhängigkeit von Geschäftsbeziehungen beurteilt.

Die Untersuchung der Auswirkungen, Chancen und Risiken wird auch IRO Assessment (Impacts, Risks und Opportunities) genannt. Sie kann anhand eines Punktesystems mit definierten Schwellenwerten erfolgen. Da die betroffenen Stakeholder während der Analyse befragt werden sollten, ist eine realitätsnahe Einschätzung der positiven und negativen Auswirkungen gegeben.

Für eine übersichtliche Darstellung ist es sinnvoll, die Ergebnisse in eine Wesentlichkeitsmatrix einzuordnen.

Das Managementblatt „Prioritäten setzen“ kann eine einfache Umsetzung der Wesentlichkeitsanalyse ermöglichen.

Übergeordnete strategische Ziele

Leiten Sie aus diesen Erkenntnissen für die Handlungsfelder oder zu den wesentlichen Themen übergeordnete strategische Ziele ab, die für das CSR-Management Ihres Unternehmens richtungsweisend sein sollen.

Ergebnis dieses dritten Schrittes „Prioritäten setzen“ ist eine strukturierte Übersicht über die relevanten CSR-Bereiche Ihres Unternehmens. Es wurden Schwerpunkte identifiziert und strategische Ziele abgeleitet. Die Basis ist geschaffen, um vom Status Quo in die Zukunft zu blicken. Im nächsten Schritt werden diese strategischen Ziele in operative, kurz-, mittel- und langfristige Ziele übersetzt und konkrete Maßnahmen und Zeitpläne zu deren Erreichung definiert.

4. Ziele und Maßnahmen definieren

Zu den identifizierten wesentlichen Themen lassen sich kurz- und mittelfristige Ziele und Maßnahmen für das Nachhaltigkeitsengagement ableiten. Sie speisen sich aus den bisherigen Erkenntnissen und den festgelegten strategischen Zielen.

Im eigenen Betrieb und Unternehmensalltag sind sicher bereits diverse Ziele und Maßnahmen zu deren Erreichung verankert. Denn CSR ist nicht isoliert vom Kerngeschäft, den Abläufen und der Organisation, sondern integraler Bestandteil jedes unternehmerischen Handelns.

Ziele sollten immer spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein, also SMART. Denn nur wenn Ziele klar und verständlich formuliert, operationalisierbar, strategisch von Nutzen für das Unternehmen, erreichbar und zeitlich begrenzt sind, können sie auch erreicht werden. Unternehmen können dafür verschiedene Parameter, Szenarios, Datenquellen und signifikante Annahmen heranziehen und ihre Unternehmensziele auf nationale, europäische oder internationale politische Ziele ausrichten. Auch in diesem Schritt können Interessenträgerinnen oder Interessenträger direkt oder indirekt einbezogen werden.Als Hilfestellung können Sie das Managementblatt „Ziele und Maßnahmen definieren“ nutzen.

Da diese Ziele die Nachhaltigkeitsleistung des eigenen Unternehmens anzeigen, ist es entscheidend, Verantwortlichkeiten festzulegen und die Zielerreichung zu überwachen. Nur so wird deutlich, ob die Fortschritte mit den ursprünglichen Planungen übereinstimmen oder ob nachjustiert werden muss. Darüber muss transparent berichtet werden.

Jedes Unternehmen zahlt mit seinen Nachhaltigkeitszielen auch auf die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung mit ihren 169 Unterzielen ein. Auf diese Sustainable Development Goals (SDGs) haben sich die Vereinten Nationen 2015 verständigt. Im Rahmen der Agenda 2030 sollen Politik, Gesellschaft und Wirtschaft ihren Beitrag zu einer sozial, wirtschaftlich und ökologisch nachhaltigen Entwicklung leisten. Auch die deutsche Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) orientiert sich an den SDGs .

1. Keine Armut
2. Kein Hunger
3. Gesundheit und Wohlergehen
4. Hochwertige Bildung
5. Geschlechtergleichheit
6. Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen
7. Bezahlbare und saubere Energie
8. Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum
9. Industrie, Innovation und Infrastruktur
10. Weniger Ungleichheiten
11. Nachhaltige Städte und Gemeinden
12. Nachhaltige/r Konsum und Produktion
13. Maßnahmen zum Klimaschutz
14. Leben unter Wasser
15. Leben an Land
16. Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen
17. Partnerschaften zur Erreichung der Ziele

5. Verantwortlichkeiten festlegen

Zu klären ist an dieser Stelle, wer im Betrieb die Gesamtverantwortung für Corporate Social Responsibility trägt. Zudem sind festgelegte operative Ziele und Maßnahmen auch immer mit einem entsprechenden Budget- und Personaleinsatz zu verknüpfen, um die Verantwortlichen zur Umsetzung zu befähigen.

Nachdem die Ziele und Maßnahmen zu den wesentlichen Themen innerhalb der Handlungsfelder im Unternehmen festgelegt wurden, gilt es, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Kennzahlen zur Wirkungsmessung zu definieren. Zielen und Maßnahmen sind Budgets und Ressourcen zuzuordnen. Nur so können die Umsetzung der Maßnahmen sichergestellt und die Zielerreichung ermöglicht werden. Zu klären ist auch, wer die Gesamtverantwortung für das Thema CSR im Betrieb trägt und die Aktionen der einzelnen Bereiche koordiniert.

Nachhaltigkeit muss stets von der Führungsebene mitgetragen werden. Deshalb sollte in der Geschäftsführung und gegebenenfalls auch im Vorstand eine Person für das Thema Verantwortung tragen, um sicherzustellen, dass Nachhaltigkeit bei strategischen Unternehmensentscheidungen berücksichtigt wird. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, so früh wie möglich ein Nachhaltigkeitsteam zu etablieren. Es identifiziert die Stakeholder, führt die Wesentlichkeitsanalyse durch, wählt Themen aus, bewertet den Ist-Zustand und formuliert in Form der Ziele den Soll-Zustand, leitet geeignete Maßnahmen ab und sammelt die benötigten Daten zur Fortschrittsdokumentation.

Sofern ein Nachhaltigkeitsteam etabliert wird, gilt folgendes: Das Nachhaltigkeitsteam kann sich aus einem Mitglied des Managements und gegebenenfalls einem zusätzlichen Nachhaltigkeitsmanager oder einer Nachhaltigkeitsmanagerin, jeweils einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin der einzelnen Abteilungen oder Beschäftigten mit speziellen Funktionen zusammensetzen. Auch Auditorinnen und Auditoren, Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer, Stakeholder, Vertretungen von Anspruchsgruppen und Verbände können in diesen Personenkreis aufgenommen werden. Sie berichten regelmäßig über den aktuellen Stand, schlagen Projekte und Maßnahmen vor und koordinieren deren Umsetzung. Die operative Verantwortung wird so auf mehrere Schultern aufgeteilt. Es ist sinnvoll, dass sich das Nachhaltigkeitsteam in regelmäßigen Abständen zur Abstimmung trifft.

Das Managementblatt „Verantwortlichkeiten festlegen” kann Ihnen hierbei Unterstützung bieten.

6. Evaluieren und Weiterentwickeln

In regelmäßigen Abständen (mindestens einmal jährlich) sollte mithilfe der festgelegten Verantwortlichen und definierten Kennzahlen geprüft werden:

• wie die Umsetzung der Maßnahmen vorangeschritten ist,
• ob und wo es Herausforderungen gibt und
• welche Ziele erreicht oder gegebenenfalls nicht erreicht wurden.

Denn: Ziele, Maßnahmen und Strategien müssen im Zeitablauf immer wieder angepasst, weiterentwickelt oder neu aufgesetzt werden – zum einen, weil sich Unternehmen und das Umfeld sowie die Anforderungen stetig verändern und zum anderen, weil sich im Praxistest zeigen kann, dass Maßnahmen nicht immer wirken. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann mit dem PDCA-Zyklus (PDCA) erreicht werden. Nach 1. Plan mit Bestandsaufnahme, Prioritäten setzen, Ziele und Maßnahmen definieren sowie Verantwortlichkeiten festlegen folgt 2. Do als Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Die Schritte 3. Check und 4. Act umfassen dann die Überprüfung der Wirksamkeit der umgesetzten Maßnahmen und je nach Ergebnis die Verstetigung beziehungsweise Übertragung der Maßnahmen und Handlungsempfehlungen in das Managementsystem.

Damit erfolgt die Ausrichtung der sozialen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen nahezu automatisch auf deren Wettbewerbsfähigkeit. Das bedeutet gelebte CSR.

Das Managementblatt „Organisation des CSR-Managements“ dient als Orientierung.

7. Kommunizieren

Wir leben in einer Ära der globalen Echtzeitkommunikation. In dieser wird es für Unternehmen immer wichtiger, Transparenz über die eigene Geschäftstätigkeit herzustellen und offen mit Stakeholdern zu kommunizieren. Eine transparente Kommunikation ist insbesondere für Unternehmen wichtig, die selbst oder deren Kunden der Berichtspflicht unterliegen.

Nachhaltigkeitskommunikation ist somit wesentlicher Bestandteil der allgemeinen Unternehmenskommunikation und stärkt die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen der Stakeholder in das Unternehmen. Dabei spielt die Nachhaltigkeitsstrategie eine bedeutende Rolle, da sie die Grundlage für das Engagement eines Unternehmens bildet.

Verfügt das eigene Unternehmen über eine strukturierte Dokumentation mit wesentlichen, nachvollziehbaren und überprüfbaren Angaben zu den Handlungsfeldern Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (Governance), kann der Informationsbedarf der Stakeholder jederzeit leicht erfüllt werden. Dabei müssen Unternehmen sicherstellen, dass ihre Aussagen nicht nur der Imagepflege dienen – denn dann sind Greenwashing und Social Washing häufige Vorwürfe. Gegen solche Vermutungen wirken nachvollziehbare und überprüfbare Informationen, die meist in Form eines Nachhaltigkeitsberichts veröffentlicht werden. Dieser ist für berichtspflichtige Unternehmen obligatorisch.

Der Nachhaltigkeitsbericht bietet einen umfassenden Strauß an Themen für weitere Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle. Eine regelmäßige Kommunikation gewährleistet die Wahrnehmung Ihres Unternehmensengagements und Ihrer CSR-relevanten Aktivitäten. Unterstützung erhalten Sie mit dem Managementblatt „Kommunizieren“.